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精益求精,力求卓越——联想武汉研发基地项目管理部纪实

发布日期:2017-08-23 信息来源:武汉华胜工程建设科技有限公司 浏览次数:2465次 〖返回列表

精益求精,力求卓越
——联想武汉研发基地项目管理部纪实
文/刘小将

采访前记:
    每当我路过关山大道时,都会不自主地看看高新二路路口,看看在建的联想武汉研发基地。提到这个项目,总会让我们想到联想集团、柳传志、世界500强企业等字眼。路口耸立的两座高楼,无论在BIM技术的应用上还是安全及文明施工方面,都是走在建筑业的前列。我想这样的建设项目,是值得我们去学习、借鉴的。
    一个阳光明媚的上午,我带着采访任务来到了联想武汉研发基地项目管理部,见到了热情的项目部成员们。为了本次采访,项目部的同事之前都做了充分的准备,首先由项目执行经理卢元宗为我介绍项目的基本情况:
    本项目位于武汉市东湖高新技术开发区关山大道和高新二路两条城市主干道的交汇处,整体规划建筑面积17.3万平方米,地上11.6万平方米,为两栋29层研发办公楼及3层裙楼配套;地下5.6万平方米,为普通机动车库及配套设备用房,其中地下三层局部平时为车库,战时为人防工程。项目为框架剪力墙核心筒结构,建筑檐口高度124.5米。外立面为单元式玻璃幕墙。玻璃幕墙高度133.4m.目前已完成全部主体结构施工,正在进行机电、弱电及玻璃幕墙施工。
    在整个项目建设阶段,项目管理部克服了多重困难,不断改进工作方法、提高管理效率,采取了有效的应对措施,主要归纳为以下四个方面:
    一、业主方管理流程复杂、标准要求高
    联想集团作为大规模上市公司,内部管理制度全面而严谨。立项之初,为了便于后期结算工作的顺利开展,联想集团针对本项目特点结合自身管理模式在设计、采购、资金计划、变更管理等各方面制定了一套严格的流程、制度、规范及操作指南。在项目进行过程中,各参建方包括业主都需按照该规范执行。
    复杂的流程与瞬息万变的现场施工情况存在矛盾。在现场遇到问题时,复杂的报批流程会影响问题解决的及时性。对于招采管理而言也一样。冗长的报批流程加大了进度计划管理的难度。
    解决措施:与业主进行良好沟通,适当地提醒及催促。对于过于复杂会严重影响正常工作运作的情况,与业主协商进行流程优化。
    二、参建方多,顾问方多且多为外资企业
    本项目除建设项目中常见的参建方,业主、项目管理、设计、造价、监理、各施工方外,还有许多顾问单位,如建筑规划顾问、幕墙顾问、弱电顾问、后厨顾问、商业顾问、物业顾问等。且顾问公司多为外资企业,其工作模式与我们熟悉的国内企业的工作模式存在差异。此种差异若处理不好则会影响工作效率。
    解决措施:对于供应商、顾问方好的工作模式,理解并采用。如不利于本项目流程顺畅进行的,则积极沟通,求同存异,寻找平衡点。外资企业严谨的工作模式及工作态度是十分值得我们借鉴与学习的。如何将这些优点吸收并转化为适用于国内项目管理的模式则需要我们认真思考。
    三、业主需求不确定
    本项目原规划定位为联想自用办公研发楼,在工程进行过程中,由于联想公司内部的战略调整,决定将本项目定位为全自持的甲级写字楼及配套商业街。业主在对市场上的甲级写字楼进行考察的过程中对项目硬件设施提出了一系列升级的需求。需求的不确定性加大了项目管理的难度。
    解决措施:对于业主“日新月异”的需求,积极与各顾问方沟通,结合顾问方的专业意见及我们自身的经验从工期、成本、可实施性等方面为业主提供合理化建议,以便于业主能准确判断其需求实施与否。
    四、区域因素的限制性  
    本项目位于光谷地区的主干道上,南邻光谷天地步行街,北向武汉职业学院,西面光谷产业园,东靠融科天域住宅楼。闹市区的环境定位,加大了渣土外运及建筑垃圾清理的难度,某种程度上而言为工期风险因素。同时也使本项目投入更多的时间及资金成本在噪音、扬尘、光污染的管理上。
    解决措施:一方面,加大对施工单位安全文明管理的检查力度,做好自查自纠,稳定内部因素。另一方面,协助业主积极处理好与各职能机构的关系,减少外部风险。
从2013年10月项目正式立项,2014年2月项目管理团队建立,到2017年5月份,华胜项目管理团队为业主提供了优质的服务,同时也为公司项目管理业务板块积累了许多项目管理经验,其中的工作亮点和成效总结如下:
    1、一切以业主为先的服务态度
    秉承公司“忠诚业主”的核心价值观,在项目管理过程中,能切实地站在业主的角度,发挥主人翁意识,以谋求业主利益最大化为出发点进行管理。项目部各成员不计个人得失,不局限项目管理合约条款,在工作能力范围内能有效地完成业主要求的各项工作。优秀的服务意识及综合能力得到业主的认可及好评,加大了业主对项管团队的信赖。与业主的良好关系使项目管理工作能更顺畅地开展。
    2、合理的职能划分,注重协同工作的团队精神
    项目部各成员职能划分明确,报建、设计、成本、施工等都对应专人负责,职能分工全面合理。大家各司其职,保证项目管理的正常运行。在职能交叉的工作上,如现场施工会涉及设计及合同管理,相应负责人能进行良好沟通和协作,为对方提供支持,有效地解决问题。良好的团队氛围,提高了工作效率,减少了“外部风险”的影响。
    3、有效的项目管理手段
    ①合理组织会议推动各项工作。项目管理部每周组织业主、设计、监理、造价及各施工单位召开项目设计/施工进度推进会。在会上对影响进度的重大事件进行责任划分及任务下达,对上一期任务完成情况进行追踪,对需业主决定的事宜进行集中汇报及讨论。进度推进会提高了解决问题的效率,增加了管理的有效性。项目部内部也定期组织工作例会,各板块负责人汇报工作进展及下步工作计划,对于管理重点及难点进行集中讨论。使项目部各成员能清楚了解项目进展,有利于各自工作的推进。
    ②组织各类检查督促顾问及施工单位工作。每周一组织监理及各施工单位负责人进行现场巡检,检查设计变更的现场落实情况,掌握现场施工进度,对质量不合格处直接与施工单位负责人进行沟通要求其整改。每周不定期进行现场安全检查,时刻提醒监理及施工单位安全管理的重要性。此外,项目部定期对顾问单位工作情况进行检查与评估,对于其好的方面予以肯定,不足处要求其改进。各类检查加强了项管对顾问及施工单位的管控力度,促使各参建方不断进步。
    ③定期总结及汇报。每周对业主进行工作汇报,追踪前期工作进展,说明下步工作重点,提示风险。定期总结不仅是和业主进行高效沟通的一个方式,同样有利于项目部各成员梳理各自负责的工作,抓住工作要点,有效开展项目管理。
项目成员访谈:
    卢元宗(项目执行经理):首先要感谢公司为我提供了这样一个平台,让我在这个项目中受益匪浅。我对项目管理的前景是充满希望的,特别是中国建设监理协会领导提出“全过程一体化工程咨询”概念、《国务院办公厅关于促进建筑业持续发展的意见》(国办发【2017】19)出台后,将更有利于项目质量、安全、投资等目标的实现,规避了业主单位干预工程的行为风险,同时这种模式在国际上已经有过成功案例。我觉得公司在全过程工程咨询方面的未来将不可限量,业务范围将走向全国,甚至将会借着“一带一路”的春风走出国门。
    唐艾(信息管理工程师):我是2015年7月加入项目团队的,负责项目的信息、成本管理,经过近两年探索式工作,现在已经融入目前的工作环境中,并在处理业务上摸索出了一些经验。我很希望公司能够编制“项目管理工作指南”之类的手册,将项目的设计管理、成本控制、信息管理、报建手续等板块进行流程化,这样我们工作起来更有参照性,也便于新加入的同事更快上手工作。
    晏壮(招标采购工程师兼土建专业施工管理工程师):我之前是从事监理工作的,后来转岗到联想项目从事项目管理工作,目前主要负责招标、采购及现场管理。项目管理看似轻松、抽象,但实际上脑力劳动强度高、工作复杂,加班是家常便饭的事,不过我从中也不断提升了能力,能够独自完成招采计划。
    胡洋(机电专业施工管理工程师):我在项目上主要负责机电安装专业的管理工作,包括与机电相关的设计协调、施工过程的管理工作。机电安装由给排水、暖通、强弱电及电梯等专业组成,精通各专业需要一个过程,所以我需要跨专业学习,将业主需求了解透彻,然后用扎实的专业技术为业主提供优质服务。
    严伸(报批工程师):我在公司已经有7年了,一直从事的是项目代建、管理之类的工作,目前主要负责项目的报批、报建手续办理等事务,看似简单但需要办理人具备丰富的经验,比如要了解各区行政管理部门的办理流程、资料整理要求,拿到设计文件后需要自己先审核一遍,确认无误后再提交窗口。未来我计划在了解政府新执行的规范、拓展知识面上下功夫,争取早日成为一名优秀的项目管理工程师!